最近有文章提出：要確定產品的市場，需要明確產品能解決怎樣的問題。但這個問題放到Twitter身上，可能很難得到準確的答復。即使Twitter的創(chuàng)始人也很難描述產品的目的，更不用說預測產品未來會有怎樣的發(fā)展了。

　　Twitter是什么?有人說是社交網絡，有人把它稱為微型日志(microblogging)，但要下定義似乎確實很難，因為它不是對已有產品的替代。認識Twitter的過程是一個發(fā)現的過程，需要用戶來慢慢認識這一產品?！狤v Williams(Twitter創(chuàng)始人之一)

　　那么這些初創(chuàng)公司是何以從看似滑稽的想法開始，一步步走向成功的呢?

　　上個月筆者見到了前Summize和Twitter的高管Abdur Chowdhury。他目前是一個名叫“Pushed”的應用公司的CEO。過去一年半中，Chowdhury組建了一支六人團隊，進行實驗產品的策劃和制作。他們設計出了三個應用，但都止步于公開發(fā)布，團隊自己否定了應用。

　　每否定前一個應用，團隊都會把從中獲得的經驗投入到下一個想法的實踐中。團隊希望保持動作靈活機動，在他們看來，雖然產品失敗了，但如果能從中有所學習，也是進步的一種途徑。

　　至于最新的產品設計，Abdur承認這是個非常奇怪的設計，他們把這一應用取名為“Gummy”。

　　Gummy是一個移動app，用戶可以用它來生成“Gummy”，一種電子卡片，傳遞給附近的好友。應用在傳遞雙方可以見面的距離內，通過GPS或藍牙傳遞電子卡片。

　　我好奇他們是怎么想到這個奇怪的點子。Abdur解釋說：

　　“當時我和團隊在房間中通過發(fā)散思維搜集產品的想法，團隊中的一位移動工程師，Ben，提出了把媒體碎片和人們的現實生活聯系在一塊兒的想法。乍聽之下想法很荒唐，但又足夠大膽，于是我們嘗試實踐它。”

　　一周之后，團隊拿出了原始版本的Gummy應用。

　　在沒有和團隊以外的人進行溝通、沒有做市場調查、沒有嘗試創(chuàng)建登錄頁面來測試是否能吸引用戶注冊的前提下，他們就拿出了應用的半成品。

　　在過去的一年中，他們拋棄傳統(tǒng)客戶關系發(fā)展和企業(yè)建設的思路，投身于優(yōu)化迭代速度的團隊與技術當中。

　　“存在”是第一步

　　雖然做調查是件好事，但不是所有的反饋都是有效的。這樣的差異性其實很容易理解，比方說還沒拿出成品的產品，聲稱對其感興趣的人，與聲稱對實實在在的產品感興趣的人相比，前者的可信度就大打折扣。因為產品的實體還沒有出現，留給他們的表態(tài)各種各樣的后路。同樣的應用，購買付費版本的用戶的反饋，要比使用免費版本的用戶的反饋來的更可靠，至少在產品忠誠度上看，前者的分量要更重一些。

　　在構建產品之前，要測試關于產品的設想和對產品的市場需求，有多種可選擇的途徑，如拜訪客戶，發(fā)布測試頁面等等。通過這些調研行為，很多時候確實能收獲好建議，但有時卻是在浪費時間，甚至還有讓企業(yè)對產品產生錯覺，打亂原本正確的產品思路。

　　Twitter就是不經調查直接推出產品的一個例子。而反觀這一產品，可以說就算事先進行調查或實驗，也沒有哪一項能預測現在Twitter取得的如此大規(guī)模的成功，或許甚至還會得出相反的結論。

　　在產品推出前的調查都是紙上談兵，有時只有推出產品后用戶使用的情況才能真正說明問題。近來大熱的應用或社交網絡，如Twitter、Snapchat、Foursquare，在它們出現前用戶根本無法想象這些產品，是應用首先推出，然后才在用戶中建立起對它們的認識。

　　市場調查把用戶行為看作可預測的理性行為，但實際情況卻常常讓人大跌眼鏡，尤其是情感需求相關的產品，如Twitter、Abdur等。對產品可以進行一定的直觀推測，但只有真實的用戶體驗才能最直接地回答Gummy是不是個好產品。

　　不可預測性與“反面模式”(anti-patterns)

　　去年底，Cowboy Ventures的Aileen Lee發(fā)表了一篇評論達到十億美元規(guī)模的初創(chuàng)公司(billion-dollar startups)的文章，希望能從這些企業(yè)中總結出一些共通的模式。雖然不同企業(yè)有一些共同點，但總的來說，它們的成功之路各不相同。

　　作者雖然有長達14年的風險投資經驗，但還是承認選出真正成功的模式十分困難。最近我有幸見到了Aileen本人，她分享了Cowboy Venture的投資理念，以及她對可能投資的評價方法。

　　Aileen拿自己投資過的一家公司舉例。幾年前，她見到了這個初創(chuàng)團隊，團隊缺乏一般投資者尋求的投資點，他們的產品粗糙，對產品發(fā)展和自己的模式和沒有清晰的定位，與競爭產品相比吸引力不足。但Aileen還是選擇了投資這家公司?，F在，當初的初創(chuàng)團隊已經發(fā)展成為市值40億美元左右的公司。

　　像Aileen這樣的投資者會尋求一定的模式，但初創(chuàng)公司從性質上看卻是充滿未知，不可估計的。若非此，初創(chuàng)公司也不會經歷那么多失敗，投資者也能準確鎖定前途無量的種子公司。雖然有最佳模板，但還是不能阻止大多數初創(chuàng)公司失敗的命運，以及N個不走尋常路的初創(chuàng)公司的成功——所謂“反面模式”。

　　“反面模式”是anti-pattern的直接翻譯，和“反面教材”的意思類似，指本身是作為反面教材使用的模式，但在實踐中有待優(yōu)化的潛力模式。

　　舉例：即時聊天應用WhatsApp最近被Facebook以190億美元天價(現金+股票期權)收購，打破了硅谷的傳統(tǒng)思維?？萍疾┛蚑echCrunch曾刊登Semil Shah的評論，其中提到這一即時聊天工具的成功提示我們形成蜂巢思維(hive mind)的風險：

　　“以硅谷為代表的科技行業(yè)存在各種約定俗成，這些規(guī)矩被創(chuàng)造出來、被人們接受，并通過博客文章、Twitter、鏈接等看似可笑的途徑到處傳播，活躍在人們的信息、分享中。固然建立一套標準有它的好處，我們可以共享一個還算豐富的知識庫，但我們也為此付出了成本。我們關注同樣的內容，在這種約定俗成的熏陶中，并且通過上述各種宣傳途徑不斷強化這種模式意識，很容易讓我們在渾然不知中，鉆進一個套子里：先是認可了這樣一種觀點，然后親身實踐這種慣例，讓我們的做法越來越模式化，消磨了我們創(chuàng)新的潛能?！?/span>

　　YOLO

　　YOLO是“you only live once”(人只活一次)的縮寫，大概是在表達“應當有自己的特色，敢于走和別人不同的道路”的意思。

　　Abdur帶領的團隊在沒有市場調研的情況下，就貿然開發(fā)了三個產品，這種做法可能會讓人覺得無法理解。但在我看來，Abdur團隊的這種做法正是其成熟之處。他們清楚地知道至少在當前的雛形階段，Gummy可能不能獲得市場的認可。

　　Abdur還分析了為什么說Gummy可能并不是個好主意，以及值得嘗試這個想法的幾點理由。

　　“為什么說這是個值得嘗試的點子?因為能改變人們在實際生活中的邂逅方式，讓用戶能時時想著別人，這種產品設計出發(fā)點是好的。借助技術開發(fā)出一種新的應用，讓人與人之間變得更加溫馨，我很欣賞這種想法。雖然產品本身可能沒什么市場，但沖著設計創(chuàng)意，還是值得一試?！?/span>

　　——這種新鮮的觀點讓我肅然起敬。

　　我對Abdur的團隊充滿期望，他們和一般的團隊不同，有Abdur對人與人溝通的激情，有團隊的精兵簡政，有對新產品市場的新穎理解，承認用戶使用高于一切，這都是符合新產品開發(fā)的特點。

　　傳統(tǒng)的“正確做法”可能并不適用于初創(chuàng)公司，最創(chuàng)新的企業(yè)常常反其道而行之。雖然從經驗豐富的企業(yè)家的經歷中可以學習成功或失敗的先例，但創(chuàng)業(yè)者心中或許應該有自己的評判標準：創(chuàng)業(yè)本無簡單的對錯可言。