從外貿(mào)到電商再到O2O嘗試，茵曼始終在思考如何更加靠近自己的目標(biāo)客戶——一群不好伺候的文藝女青年

　　馬云通過視頻連線茵曼創(chuàng)始人兼CEO方建華的時候，出現(xiàn)在視頻里的方建華穿了一件白襯衫，一本正經(jīng)地坐在電腦前總結(jié)茵曼四年來參加雙十一的戰(zhàn)績。這是2013年11月11日晚11時。就像只看到新聞主播穿著筆挺的西裝播報新聞，而看不到他因天熱下身穿著大短褲一樣，誰也想不到方建華連線的時候，下身正穿著一條黑色短裙。

　　原來雙十一當(dāng)晚，茵曼辦公室成了一個Cosplay現(xiàn)場，為了緩解員工因過長的工作時間犯困或者精神緊張，方建華帶頭玩起了Cosplay。他換了一身美國六七十年代經(jīng)典的飛行員裝束，架了一副蛤蟆鏡，和扮成蝙蝠俠的同事合影。

　　雙十一的確是屬于淘品牌的狂歡節(jié)。馬云今年首次選了海爾、男裝GXG和女裝茵曼三家品牌連線。誕生于淘寶平臺的原創(chuàng)女裝品牌已經(jīng)連續(xù)三年進(jìn)入了女裝銷售榜的前三，在電子商務(wù)時代搶了先機，茵曼則穩(wěn)定地占據(jù)著第一、第二的位置。方建華介紹說：“2010年我們做了680萬，本來計劃做100萬的;第二年做了1787萬;去年做了7000多萬，今年目前已經(jīng)做到一個億，到12點的時候能做多少，從來沒有想象過?！苯Y(jié)果是今年做了1.2億，登上了雙十一當(dāng)天女裝品類榜首。

　　那晚值得天貓平臺和淘品牌商家大肆慶祝。不過雙十一一過，方建華就跑到江浙滬一帶見人。他是“不厚道的”，專找這兩年做衰了的品牌聊天，聊得對方長吁短嘆，他則暗自取經(jīng)，“企業(yè)在高速發(fā)展，我就是要找那些走了彎路的，他們以前做得很好，現(xiàn)在做得不行了，他們的彎路是茵曼未來要避免走的。”雖然依靠天貓平臺已占得先機，但是方仍有十足的危機感，茵曼在迅速成長后應(yīng)如何避免被超越，仍舊是讓他費腦筋的事情。

　　搭上電商快車

　　在廣州海珠區(qū)工業(yè)大道的海珠創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園內(nèi)，茵曼占據(jù)了一棟粉刷成藍(lán)色的廠區(qū)樓的二、三層。學(xué)服裝設(shè)計出身的方建華盡力將辦公區(qū)裝飾得文藝、有藝術(shù)氣息。挑高的空間原本是方建華最早創(chuàng)立的服裝外貿(mào)加工廠的車間，改造后的墻壁被刷成木質(zhì)的顏色，房頂則是各種繪畫拼圖。開闊的辦公區(qū)前設(shè)了一個角落，擺設(shè)員工制作的陶藝作品，幾扇舊式的木板門據(jù)說是從舊貨市場淘來的古董。三層則更像一家標(biāo)準(zhǔn)的互聯(lián)網(wǎng)公司，除了一排排電腦還有一個檢測布料的實驗室。

　　作為一家在天貓女裝排前三的淘品牌創(chuàng)始人，方建華自認(rèn)為穿衣打扮很有個性。采訪當(dāng)天，他身上衣服的顏色超過八種——單是一件開衫就有四種顏色，后身和袖子是藍(lán)色，前襟左右開衫分別是秋香色和暗紅，扣子則是高亮的銅色。搭配一條酒紅色水洗布褲子、一雙白色球鞋，再加上光頭形象和阿瑪尼的框鏡，整個裝束與他極力打造的文藝、休閑的品牌形象倒是很一致。

　　從一家只有20人的外貿(mào)服裝代工廠，到現(xiàn)在每天全網(wǎng)銷售額超過150萬的淘品牌，方建華認(rèn)為一切拜阿里巴巴和馬云所賜。他在辦公室里掛了一張畫像，是一張人臉的合成像，一邊是馬云，一邊是方建華本人?！榜R云改變了我們企業(yè)的命運，以前一起做外貿(mào)的，沒有去創(chuàng)新、沒有跟上互聯(lián)網(wǎng)大潮的，現(xiàn)在已經(jīng)不見了，我們實現(xiàn)了品牌的夢想，是在他創(chuàng)造的電子商務(wù)的生態(tài)環(huán)境之下?！狈浇ㄈA對《中國企業(yè)家》說。

　　不過，這些在8年前方建華第一次見馬云時并沒有想到。

　　2005年，阿里巴巴在廣州市東方賓館召開廣東省的第一屆網(wǎng)商大會。方建華聞訊而來，當(dāng)他聽到一個做扇子的項目通過互聯(lián)網(wǎng)接了很多國外訂單時，非常吃驚。會議結(jié)束后，方建華交了2800塊會費加入了阿里巴巴的誠信通。之后，不少海外客戶和方建華的工廠取得了聯(lián)系。通過篩選，方和幾家海外客戶建立了長期合作，包括現(xiàn)在仍然活躍在美國快時尚市場的Forever 21以及一家韓國的互聯(lián)網(wǎng)品牌店。當(dāng)時，方建華的工廠每天能從這家韓國網(wǎng)店收到大約1500件訂單，對方拿到貨很快就在網(wǎng)上賣光了。

　　外貿(mào)業(yè)務(wù)的局面打開以后，工廠很快達(dá)到了上千人的規(guī)模。方建華不滿足于為他人代工，2008年創(chuàng)立了自己的品牌“茵曼”，既做線下批發(fā)，也開淘寶店。但他很快發(fā)現(xiàn)批發(fā)給線下的經(jīng)銷商也在淘寶上賣，而且比他賣的還便宜，出現(xiàn)了現(xiàn)在O2O遇到的“亂價”問題。方建華只能又注冊了一個品牌，同樣的衣服線上賣的叫“茵曼”，線下批發(fā)的叫“利貝拉”，就這樣稀稀拉拉賣了一段時間。

　　后來淘寶商城來廣州招商，方建華決定試試，成為第一批加入商城的4000個賣家之一。與此同時，方建華對公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行了劃分，把外貿(mào)交給公司其他高管做，自己則專注于電子商務(wù)，韓國的網(wǎng)上零售商每天發(fā)來的瘋狂訂單刺激著方建華向電子商務(wù)進(jìn)軍。

　　和天貓排名第二的女裝品牌韓都衣舍“一開始就賺錢”的狀況相比，茵曼前三年一直處于虧損狀態(tài)。2008年只賣了幾百萬的貨，而公司原本的外貿(mào)業(yè)務(wù)正發(fā)展得如火如荼。

　　“早期互聯(lián)網(wǎng)的競爭環(huán)境并不好，東西賣得很便宜，都在打價格戰(zhàn)，”方建華總結(jié)，“還有一個原因，當(dāng)時茵曼定位的消費人群是30歲左右，偏大了?！碑?dāng)時在淘寶上賣得不錯的一些品牌，像七格格，定位在20歲出頭的年輕人，“因為網(wǎng)購最早還是年輕人”。

　　方建華瞞著太太和公司員工繼續(xù)堅持做電商，大多數(shù)人都說他“不務(wù)正業(yè)”，廣州一位老會計勸他，“做外貿(mào)多好，那么多大訂單，在網(wǎng)上搞零售那都是騙人的?！?/span>

　　可以說是“雙十一”讓茵曼看到了電商的希望。2010年茵曼首次加入雙十一，方建華當(dāng)時對淘寶小二說預(yù)估銷售“100多萬吧”，但是心里根本沒底。然而結(jié)果完全出乎意料，備的所有貨都賣光了，“像洪水一樣，軟件都搞崩了”。那一天茵曼賣了680萬。整個2010年的交易額超過了7000萬，茵曼實現(xiàn)了收支平衡。就在這一年，方建華下決心把公司做了十幾年的外貿(mào)業(yè)務(wù)徹底砍掉，一心做電子商務(wù)。

　　淘品牌養(yǎng)成

　　盡管淘寶商城的交易額此后一直呈幾何級數(shù)瘋狂增長，但早期淘寶商城充其量只是一個網(wǎng)上的批發(fā)市場，大部分商品是從線下的批發(fā)市場拿來的“貼牌貨”，被方建華稱為“三無產(chǎn)品”：沒有品牌、沒有風(fēng)格、沒有靈魂。

　　茵曼從一開始就將品牌定位在棉麻制品。通過幾年的努力，茵曼成功將自己的品牌和“棉麻藝術(shù)家”這個標(biāo)簽劃上了等號。雖然茵曼的成衣風(fēng)格并不如它標(biāo)榜得鮮明，尤其是秋冬的款式看上去和市面上的其它本土休閑品牌并無二致。但茵曼在天貓的旗艦店卻具有很強的品牌識別度。所有的模特都扎著兩條麻花辮子，畫著暖妝，擺出享受休閑生活的姿態(tài)。與一些傳統(tǒng)女裝品牌用色飽滿、鮮亮不同，茵曼的服裝多選用柔和素雅的中間色，比如黃色、綠色調(diào)和的秋香色，磚紅、杏色。而扎著麻花辮的棉麻姑娘布偶也成為茵曼獨有的品牌標(biāo)識，出現(xiàn)在它所有的網(wǎng)上店鋪和辦公室里。

　　定位精準(zhǔn)和圈定粉絲群是淘品牌成功的關(guān)鍵。和韓都衣舍主打韓國風(fēng)、網(wǎng)羅“哈韓”人群一樣，茵曼瞄準(zhǔn)的是追求素雅棉麻風(fēng)格的“文藝女青年”。

　　方建華介紹，茵曼在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)一年能賣幾千萬，公司做了個調(diào)研，把在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上買茵曼衣服的用戶和同時買了什么書拉了個清單，發(fā)現(xiàn)這些女顧客買文學(xué)、文藝以及育嬰方面的書比較多，于是最終將目標(biāo)受眾定義為愛讀書的“文藝女青年”群體。

　　“文藝女青年的需求應(yīng)該不太好滿足吧?”

　　“需求是要不斷創(chuàng)新和超越的，”方建華語帶自信。茵曼號稱設(shè)計師品牌，有自己的原創(chuàng)設(shè)計和產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊。公司有近30個設(shè)計師，由方建華的太太林棲 ——現(xiàn)任茵曼商品總監(jiān)帶隊，把控整個設(shè)計的主題、調(diào)性和開發(fā)系列。在產(chǎn)品設(shè)計上，茵曼和傳統(tǒng)實體店的流程一樣，提前一年做設(shè)計方案，現(xiàn)在正在開發(fā)2014 年秋冬的新款。與實體店不同的是，茵曼遵循互聯(lián)網(wǎng)的銷售方式，每周要上兩次新款，平均每周上新二三十種，而傳統(tǒng)時裝界的上新速度以月計算。根據(jù)公司提供的最新數(shù)據(jù)，茵曼的日均訂單為1萬多件，毛利率在60%，方建華稱明年的毛利率要達(dá)到65%。

　　這意味著，公司的整個供應(yīng)鏈要進(jìn)行改革，并且對顧客的把控更加細(xì)化。根據(jù)過去的銷售數(shù)據(jù)，茵曼發(fā)現(xiàn)買折扣款的顧客和買正價商品的顧客是完全不同的人群，未來將對顧客進(jìn)行篩選管理?！盃I銷和產(chǎn)品推廣要有針對性，茵曼現(xiàn)在的庫存比在8%以內(nèi)，這是一個比較健康的水平?！狈浇ㄈA稱要將庫存穩(wěn)定控制在10% 以下。

　　而自主研發(fā)的供應(yīng)鏈IT系統(tǒng)成為這家銷售冠軍的殺手锏。方建華介紹，市面上雖然有通用型的供應(yīng)鏈IT系統(tǒng)，但難以和各家企業(yè)的自身需求完美匹配，而且在運行中容易出現(xiàn)各種問題，如缺面料、被催貨等。為此，方建華花了一年多的時間，由一個15人的內(nèi)部團(tuán)隊，自主開發(fā)了新系統(tǒng)。新系統(tǒng)不僅解決了上述問題，對于公司的合同信息、下單情況、出貨情況、次品存留情況以及貨物周轉(zhuǎn)期，都一目了然。

　　方建華深知，傳統(tǒng)服裝品牌的創(chuàng)傷多來自庫存之痛，很多人因為供應(yīng)鏈管理失控，導(dǎo)致前期瘋狂擴(kuò)充品類、大量盲目的生產(chǎn)和出期貨，結(jié)果現(xiàn)金流出現(xiàn)斷點，死在了庫存上。

　　升級供應(yīng)鏈后，茵曼堅持做到幾點來保證供應(yīng)鏈的健康運營。第一，寧可庫存面料，也不盲目生產(chǎn)成大量成品;第二，在設(shè)計開發(fā)時，沒有經(jīng)過檢測合格的面料不能設(shè)計款式。

　　過去，茵曼30%的款式都是通過快速供應(yīng)鏈制作出來的，雖然反應(yīng)迅速，但是備好的面料容易出現(xiàn)褪色、開線等問題，淘品牌服裝的質(zhì)量遭到嚴(yán)重詬病。 2012年，方建華給團(tuán)隊下了死命令，要求必須升級加工廠資質(zhì)，將品質(zhì)提升到國家一等品的標(biāo)準(zhǔn)。今年6月，公司投入500萬自建了面料檢測實驗室，包括耐洗色牢度試驗機、汗?jié)n色牢度烘箱、織物強力機等設(shè)備，在設(shè)計開發(fā)的前端檢測面料，從而保證優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的輸出。

　　同時，茵曼大刀闊斧地精簡供應(yīng)商，從原先的七八十家降到二三十家，進(jìn)一步降低了管理成本，優(yōu)化了合作伙伴。

　　有了供應(yīng)鏈和產(chǎn)品質(zhì)量保證，方建華準(zhǔn)備開始走向多品牌運營。今年年初，茵曼收購了同一產(chǎn)業(yè)園內(nèi)的淘品牌初語，并將在明年開發(fā)高端品牌“生活在左”，客單價定位在500-800元之間，此外還計劃拓展到鞋、包、圍巾、飾品等周邊領(lǐng)域。

　　問題是，“優(yōu)衣庫做鞋子都失敗了?！?/span>

　　“可是無印良品又成功了啊，”方建華不服地說，“我們要做的是低跟或平底休閑鞋，和茵曼的整體風(fēng)格一致?！?/span>

　　茵曼的實體店計劃失敗 ，門店全部關(guān)掉 ，只保留了辦公區(qū)的店面做陳列 、展示用。

　　到線下開店去

　　當(dāng)方建華的線上生意開始漸入佳境時，實體百貨店們開始感嘆自己正在淪為電商的“試衣間”。但就在此時，方建華又反其道而行之，開起了實體店。

　　2011年9月，茵曼在廣州中華廣場的第一家實體店鋪開業(yè)。根據(jù)當(dāng)年的數(shù)據(jù)，中國網(wǎng)民在線購物交易額達(dá)到7849億元，僅占社會零售總額的3%，方建華認(rèn)為線下市場仍有巨大的空間。

　　當(dāng)時，茵曼有60%的用戶來自二三線城市，且以北方用戶為主，方據(jù)此得出結(jié)論，假如茵曼把實體店開在網(wǎng)購不發(fā)達(dá)的二三線城市，會更貼近目標(biāo)消費人群。之后，茵曼開始在山東、內(nèi)蒙、黑龍江、安徽等北方二三線城市開店?！耙还查_了有40家左右，”方建華的太太林棲告訴《中國企業(yè)家》。

　　這時，線上線下左右手如何協(xié)同的問題也出現(xiàn)了，方建華自稱獨創(chuàng)了一套線上線下打通的OAO模式，即online and offline，線上和線下。按照他的構(gòu)想，茵曼的實體店里配備大型電子觸摸屏，實現(xiàn)線上線下的產(chǎn)品共享、會員共享和活動共享，并統(tǒng)一后端的ERP系統(tǒng)以及倉儲、配送體系，打通線上線下的購物渠道。當(dāng)顧客到店里買衣服想知道如何搭配時，只要將衣服上的吊牌在屏幕上掃一下，就能看到茵曼網(wǎng)店的模特搭配。店里沒有陳列的商品，顧客可以直接通過OAO系統(tǒng)在網(wǎng)上購買，可以選擇在線支付也可以貨到付款。

　　可以說，這個模式正符合目前線下零售商探索的O2O潮流，今年，雙十一期間天貓也聯(lián)合了3萬家實體店鋪實踐線上線下互動。

　　然而，實踐的效果并不理想，事后看來，方建華忽略了的一點是，他在線上的成功正是借助互聯(lián)網(wǎng)將線下的小眾市場做成了一個大的市場，但真正走到線下就還原了小眾市場的本來面目，只能以失敗告終。加之，當(dāng)時網(wǎng)購不發(fā)達(dá)的二三線城市對這種新型的OAO模式也很難接受。只有半年的時間，茵曼的實體店計劃宣告失敗，全部店面關(guān)掉。

　　方建華對此不愿多說?！耙鹇?dāng)時是在快速發(fā)展中，我們覺得線上的發(fā)展已經(jīng)很快了，如果再快速地擴(kuò)張線下，整個資源調(diào)配不過來?！?/span>

　　據(jù)林棲介紹，當(dāng)時他們的設(shè)想是，線上線下70%的貨品相同，30%有差別，相同的貨品線上線下的價格完全一致。但結(jié)果是，線上的靈活性太大、活動太多、貨品的調(diào)動太快，“對于線下的經(jīng)銷商是一種傷害”。林棲舉例說，那些線上線下重疊的貨品，常常會在線上打折，顧客到店里買了衣服，后來發(fā)現(xiàn)在網(wǎng)上賣的更便宜，所以最后還是都到網(wǎng)上來買了。

　　“現(xiàn)在回想起來，我們這一步走對了，先專注把線上做好，而且做到一定量級?！狈浇ㄈA說，不過，他認(rèn)準(zhǔn)線上線下融合仍舊是趨勢，將來一定還會考慮到線下開店，但是絕對不會是現(xiàn)在線下的傳統(tǒng)店鋪。

　　“第一，一定是直營的;第二，體驗式的，里面可能有咖啡廳，可以在里面做手工香皂和工藝品，我們推崇原創(chuàng)、自己動手。家長可以帶小孩子過去，一起做手工香皂，一起做陶藝。衣服也在里面賣，一定是非常創(chuàng)新的模式?！?/span>