看看這些硅谷的風(fēng)投大佬們總結(jié)一下到底創(chuàng)業(yè)公司失敗的原因有哪些?之前黑馬哥曾經(jīng)寫過十個(gè)原因。但是失敗的根源到底是什么?讓一線的這些近距離觀察過成功與失敗的人談一談。

　　Sean Dalton高原資本一般合伙人,投資的公司有StarentNetworks、AltigaNetworks、Telica和PA

　　我的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)業(yè)公司失敗的方式有兩種。第一種方式是，董事會(huì)向一樁沒有希望的生意不斷追加資金，即使有明確的證據(jù)表明不應(yīng)這樣做。這完全符合精神失常的定義——重復(fù)做同樣的事情，卻期望得到不同的結(jié)果。在公司失敗前，通常都會(huì)有非常明顯的跡象，但創(chuàng)業(yè)者和董事會(huì)都不見棺材不掉淚。創(chuàng)業(yè)公司失敗的另一種方式比較少見，但更體面。風(fēng)險(xiǎn)投資人與CEO或管理團(tuán)隊(duì)坐下來討論：“我們從事過某某業(yè)務(wù)，不可行，接著嘗試開展了其他業(yè)務(wù)，也行不通，所以咱們還是實(shí)事求是，制訂一個(gè)體面退出的方案吧，以后如果有機(jī)會(huì)再合作?！比绻顿Y人正確地應(yīng)用了投資模式，這種失敗方式更可取。我希望這兩種失敗方式的比例為20∶80，但不幸的是，實(shí)際情況完全相反。

　　Tim Draper德豐杰投資公司創(chuàng)始人兼執(zhí)行董事，投資的公司有百度、Skype、Hotmail、分眾傳媒AdMob等Harry Weller恩頤投資合伙人，投資的公司包括Groupon和OpowerDavid Cowan柏尚投資合伙人,投資的公司包括LinkedIn、Smule和Zoosk

　　創(chuàng)業(yè)公司失敗的原因很多。首要原因是錢花光了，人也筋疲力盡了。優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者能夠在山窮水盡時(shí)苦苦支撐，讓公司活下來。創(chuàng)業(yè)公司能否成功取決于起飛跑道有多長。要想讓人逐漸注意到，公司就必須存活足夠長的時(shí)間。因此公司之所以失敗，是因?yàn)榕艿肋^短或突然中斷。導(dǎo)致跑道突然中斷的原因有：銀行提前收回貸款;創(chuàng)業(yè)者心灰意冷，決心放棄;創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)關(guān)系不融洽，不再彼此信任等，這樣的事情時(shí)有發(fā)生。團(tuán)隊(duì)不融洽時(shí)，會(huì)出現(xiàn)很多危險(xiǎn)信號(hào)。如果團(tuán)隊(duì)成員只是彼此不喜歡對(duì)方，不是什么大問題;但如果事后彼此指責(zé)，不再信任對(duì)方的決策能力，問題就嚴(yán)重了。我認(rèn)為另一個(gè)危險(xiǎn)信號(hào)是創(chuàng)業(yè)者動(dòng)機(jī)不純。創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該持這樣的態(tài)度：“我要從根本上改變這個(gè)主要市場(chǎng)?！比绻麆?chuàng)業(yè)者只想追逐名利，就不會(huì)有正確的動(dòng)機(jī)。創(chuàng)業(yè)者必須致力于在目標(biāo)行業(yè)中打造出一家成功的公司，在這個(gè)行業(yè)中，他們認(rèn)為自己的做法正確，其他人的做法都是錯(cuò)誤的。還有就是運(yùn)氣不好。創(chuàng)業(yè)公司可能失去一位大客戶，公司內(nèi)部也可能出現(xiàn)導(dǎo)致失敗的問題。但通常這些都是人為因素，是人禍導(dǎo)致公司走向失敗。

　　Harry Weller恩頤投資合伙人，投資的公司包括Groupon和Opower

　　風(fēng)險(xiǎn)投資人投資的公司失敗，在一定程度上可歸咎于很多外部因素，如競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)變化。但就我的經(jīng)驗(yàn)而言，幾乎都有一條相同的脈絡(luò)可尋，那就是創(chuàng)業(yè)者不能將洞察力轉(zhuǎn)換為執(zhí)行，而最大的利益攸關(guān)方(創(chuàng)業(yè)者和投資人)不能通力合作。創(chuàng)業(yè)者天生愛幻想，在他們看來，一切皆有可能。而風(fēng)險(xiǎn)投資人總是考慮可能性，即便那些曾經(jīng)創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)投資人也不例外，他們根據(jù)專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和直覺評(píng)估成功的可能性有多大。創(chuàng)業(yè)者與投資人考慮的角度存在微妙的差異，而公司最終的成敗與這種差異密切相關(guān)。如果溝通渠道不暢，創(chuàng)業(yè)者與投資人之間的關(guān)系就可能越來越糟。一旦一方試圖控制另一方(董事會(huì)想獲得控制權(quán)，而CEO或創(chuàng)始人也想占上風(fēng))，平衡就會(huì)被打破，公司將陷入危險(xiǎn)境地。在打造杰出公司的過程中，有很多調(diào)整方向的機(jī)會(huì)，也有很多實(shí)現(xiàn)愿景的途徑，但前提條件是重要的各方能夠通力合作。

　　David Cowan柏尚投資合伙人,投資的公司包括LinkedIn、Smule和Zoosk

　　曾經(jīng)有那么一段時(shí)間，風(fēng)險(xiǎn)投資的大多數(shù)資金都投向了面向企業(yè)市場(chǎng)的商業(yè)化科技公司。在此期間，存在一種普遍的錯(cuò)誤，準(zhǔn)確地說是一個(gè)導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)公司失敗的普遍原因，那就是錯(cuò)誤地認(rèn)為針對(duì)兩三家Beta客戶設(shè)計(jì)的解決方案可推廣到整個(gè)市場(chǎng)。通常，針對(duì)每家Beta客戶為解決方案進(jìn)行了高度定制，這樣的產(chǎn)品肯定不能滿足所有客戶的需求。這種企業(yè)實(shí)際上是提供專業(yè)服務(wù)的。當(dāng)前的情形顯然并非如此。當(dāng)前，大多數(shù)資金都投向了面向消費(fèi)者的技術(shù)，即為大量用戶提供服務(wù)的B2B技術(shù)。因此，當(dāng)前創(chuàng)業(yè)公司失敗的原因不再那么單一。創(chuàng)業(yè)者不會(huì)像下國際象棋那樣往前看兩三步，這是我經(jīng)常擔(dān)心的問題，也是很多風(fēng)險(xiǎn)投資人擔(dān)心的。他們只演示服務(wù)的吸引力，卻不考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和新進(jìn)入者將采取什么措施實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展或搶占市場(chǎng)份額。如果有人想出了一個(gè)有趣的點(diǎn)子，讓青少年能夠彼此交流、分享音樂和評(píng)論等，這可能成為曇花一現(xiàn)的時(shí)尚。每天的時(shí)間就那么多，眾所周知，利用網(wǎng)絡(luò)娛樂的人總是朝三暮四。當(dāng)然，有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)能長期得到用戶青睞的服務(wù)，如YouTube和Facebook。

　　Scott Sandell恩頤投資一般合伙人，投資的公司包括Salesforce、WebEx和Bloom Energy

　　我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)公司失敗最主要的原因是，創(chuàng)業(yè)者總以為事情的發(fā)展會(huì)遂心如意，業(yè)務(wù)將按計(jì)劃的速度發(fā)展，并據(jù)此揮霍資金。結(jié)果是預(yù)計(jì)的營業(yè)收入未能實(shí)現(xiàn)，資金倒是按計(jì)劃消耗掉了。創(chuàng)業(yè)者未能調(diào)整支出，因?yàn)橐s減開支總是很難。另一方面，大多數(shù)成功創(chuàng)業(yè)者都對(duì)何時(shí)能有收入以及產(chǎn)品或服務(wù)何時(shí)能得到客戶青睞持謹(jǐn)慎態(tài)度。無論最初向風(fēng)險(xiǎn)投資人展示的計(jì)劃如何，他們都像守財(cái)奴一樣珍惜每個(gè)子兒，從不會(huì)讓自己陷入要依靠沒有說服力的計(jì)劃和成果去融資的窘境。在業(yè)務(wù)發(fā)展的道路上走得越遠(yuǎn)，融資能力就越取決于成果而不是希望和潛力。如果企業(yè)按計(jì)劃花錢，倘若事情的進(jìn)展并不像預(yù)期的那樣順利，那么融資條款將日益苛刻，甚至根本融不到資;而如果企業(yè)花錢的速度比最初的計(jì)劃慢得多，那么企業(yè)將有更長的時(shí)間搞明白自己從事的業(yè)務(wù)。這樣的企業(yè)也可能會(huì)失敗，但他們有更長的時(shí)間來尋找出路。利用這段時(shí)間，他們通?？梢栽诩毙栀Y金之前就早早地完成了再次融資。

　　Gus TaiTrinity Ventures一般合伙人，投資的公司包括Blue Nile、Photobucket、Modulus、Zulily和TrionWorlds

　　我認(rèn)為首要原因是，管理團(tuán)隊(duì)沒有花足夠的時(shí)間去確切地了解客戶，我稱之為“珍愛客戶”。創(chuàng)業(yè)公司需要聚精會(huì)神地

　　傾聽并了解客戶的需求和想法，還需要充滿同情心。專家談到傾聽客戶的心聲時(shí)，指的并不僅僅是傾聽客戶的心聲，甚至不僅僅是了解客戶，他實(shí)際上指的是珍愛客戶。我個(gè)人認(rèn)為，應(yīng)該像珍愛嬰兒一樣珍愛客戶：不是命令嬰兒將需求告訴你，而是全盤接受他，并想方設(shè)法去搞清楚如何做才能讓孩子更舒適，如何做才能滿足孩子的需求?？蛻舨皇菋雰海珓?chuàng)業(yè)公必須珍愛客戶，這與珍愛嬰兒一樣重要。我認(rèn)為很多創(chuàng)業(yè)公司之所以失敗，都源于他們?cè)噲D去限制客戶的需求。這些創(chuàng)業(yè)公司沒有根據(jù)對(duì)客戶環(huán)境及其根本需求的認(rèn)識(shí)來提供產(chǎn)品。創(chuàng)業(yè)公司需要了解客戶的需求—不管是潛在需求還是已知需求，并以令人愉快的方式滿足這種需求。有些公司非常善于發(fā)現(xiàn)、描述并滿足客戶的潛在需求。在我看來，最典型的例子就是史蒂夫·喬布斯和蘋果公司。